Jika Anda ingin memahami mengapa transformasi digital gagal, berhentilah melihat teknologinya. Menurut pengalaman saya, teknologi hampir tidak pernah menjadi alasannya. Transformasi dibeli seperti perangkat lunak, lisensi, implementasi, tanggal peluncuran, namun hidup atau mati seperti manajemen perubahan, dalam lapisan manusia yang berantakan di mana orang-orang harus bekerja secara berbeda.

Kegagalan yang saya lihat dari dekat bukan disebabkan oleh platform yang salah. Hal ini disebabkan oleh bagian tengah organisasi yang secara diam-diam menolak perubahan, dan oleh pimpinan yang tidak memperhatikan sampai jumlahnya tetap. Sistemnya berhasil. Masyarakat sekitar tidak mengadopsinya. Itu adalah kegagalan manajemen yang mengenakan kostum teknologi.

Berikut adalah tiga pola yang saya lihat berulang, dan perbaikan untuk masing-masing pola. Jika transformasi Anda terhenti, hampir pasti hal tersebut adalah salah satu penyebabnya.

Pola Satu: Tidak Ada Pemilik Proses

Alasan paling umum mengapa transformasi digital gagal adalah karena tidak ada seorang pun yang benar-benar memiliki proses baru tersebut. Vendor memiliki perangkat lunak tersebut. IT memiliki server. Namun alur kerja itu sendiri, cara pengajuan klaim atau persetujuan pesanan, tidak ada satu orang pun yang bisa mengatakan "beginilah cara kami melakukannya sekarang, dan saya akan memastikan kami melakukannya".

Tanpa pemilik, cara lama dan cara baru berjalan berdampingan. Beberapa staf menggunakan sistem baru, beberapa menyimpan spreadsheet mereka, dan dalam sebulan Anda memiliki dua sumber kebenaran dan tim yang mengalami demoralisasi. Teknologi ini tidak gagal. Kepemilikan tidak pernah diberikan.

Cara mengatasinya: sebutkan pemilik proses sebelum Anda membeli apa pun. Orang sungguhan, dengan otoritas nyata, yang pekerjaannya merupakan hasil dari alur kerja tersebut, bukan waktu aktif perangkat lunak. Merekalah yang memutuskan peraturan baru, menghentikan peraturan lama, dan bertanggung jawab jika penerapannya terlambat. Jika Anda tidak dapat menyebutkan nama orang tersebut, Anda belum siap untuk mengubah proses tersebut.

Pola Kedua: Cakupan Big-Bang

Pola kedua adalah ambisi yang melebihi eksekusi. Kepemimpinan memutuskan untuk mengubah segalanya sekaligus: penjualan, keuangan, operasi, dan pelaporan, semuanya dalam satu program delapan belas bulan dengan satu siaran langsung yang dramatis.

Cakupan Big Bang gagal karena alasan sederhana. Semuanya belum selesai sampai akhir, jadi Anda tidak mendapatkan umpan balik dan kemenangan sampai saat yang paling berisiko, ketika Anda membalikkan semuanya sekaligus. Jika ada sesuatu yang salah, dan selalu ada sesuatu yang salah, Anda terlambat mengetahuinya dan terlalu luas. Organisasi ini menghabiskan kesabaran dan anggarannya sebelum melihat hasilnya.

Cara mengatasinya: urutkan. Pilih satu alur kerja, ubah sepenuhnya, terapkan, dan biarkan alur kerja yang terlihat menang mendanai dan memotivasi alur kerja berikutnya. Kecil, lengkap, diadopsi mengalahkan besar, luas, dan setengah hidup setiap waktu. Ini adalah logika yang sama yang saya terapkan pada [mengotomatiskan tugas-tugas back office] (/blog/automating-repetitive-back-office-tasks): buktikan satu hal sempit berhasil, lalu kembangkan dari posisi kredibilitas alih-alih harapan.

Pendekatan bertahap juga memungkinkan Anda mempelajari bagaimana orang-orang Anda sebenarnya berperilaku dengan alat-alat baru, yang merupakan informasi yang tidak dapat diberikan sebelumnya oleh rencana apa pun.

Pola Tiga: Insentif yang Menghukum Alur Kerja Baru

Ini adalah pembunuh yang diam-diam, dan hampir selalu tidak terlihat oleh para pemimpin. Anda meluncurkan sistem baru yang lebih baik bagi perusahaan, dan kemudian Anda menemukan bahwa sistem tersebut lebih buruk bagi individu yang perilakunya perlu Anda ubah.Saya menyaksikan sebuah perusahaan distribusi meluncurkan sistem pemasukan pesanan yang baru. Ini memberi manajemen visibilitas yang indah. Namun perwakilan penjualan memerlukan waktu tiga menit ekstra untuk setiap pesanan, dan perwakilan tersebut dibayar berdasarkan volume pesanan. Jadi perwakilan tetap menggunakan metode cepat yang lama dan mengisi kembali sistem baru dengan terlambat dan sembarangan, jika memang ada. Transformasi "gagal". Sebenarnya, insentif telah membuat kegagalan menjadi rasional.

Masyarakat tidak menolak perubahan karena keras kepala. Mereka merespons dengan benar cara mereka diukur dan dibayar. Jika alur kerja baru membuat jumlah mereka bertambah buruk atau hari mereka menjadi lebih sulit tanpa manfaat penyeimbang, mereka akan mengatasinya, dan tidak ada sesi pelatihan yang dapat memperbaikinya.

Perbaikannya: sebelum ditayangkan, tanyakan kepada setiap peran yang terkait dengan proses baru, "apakah ini membuat pekerjaan mereka lebih mudah atau metrik mereka lebih baik, atau tidak keduanya?" Jika jawabannya bukan keduanya, Anda harus mengubah insentif, menghilangkan hambatan, atau menerima bahwa adopsi tidak akan terjadi. Manajemen perubahan sebagian besar merupakan upaya menyelaraskan apa yang baik bagi perusahaan dengan apa yang baik bagi manusia.

Apa yang Sebenarnya Berhasil

Gabungkan ketiga perbaikan tersebut dan Anda akan mendapatkan bentuk transformasi yang berhasil. Itu tidak menarik.

  • Bernama kepemilikan. Satu orang yang bertanggung jawab per proses, dengan wewenang untuk pensiun dengan cara lama.
  • Cakupan berurutan. Alur kerja satu per satu, diterapkan sepenuhnya sebelum alur kerja berikutnya dimulai.
  • Insentif yang selaras. Orang yang perlu Anda ubah tidak dihukum karena perubahan.
  • Strategi yang mendasarinya. Transformasi harus mencapai tujuan bisnis yang jelas, bukan mengejar tren. Jika Anda belum menghubungkan upaya dengan strategi, mulailah dengan mengapa bisnis Anda membutuhkan strategi teknologi, karena transformasi tanpa strategi hanyalah tindakan yang mahal.

Perhatikan bahwa tidak ada satupun yang bersifat teknis. Ini adalah keputusan tentang orang, otoritas, dan urutan yang harus dibuat oleh kepemimpinan, dan tidak dapat didelegasikan kepada vendor.

Kesimpulan Praktis

Transformasi digital gagal pada lapisan manajer menengah dan garis depan, bukan pada lapisan teknologi. Perangkat lunak biasanya berfungsi. Yang rusak adalah kepemilikan, ruang lingkup, dan insentif, mekanisme manusia yang membuat orang bekerja secara berbeda.

Sebelum transformasi Anda berikutnya, beri nama pemilik proses, potong cakupan menjadi satu alur kerja, dan periksa apakah tidak ada orang yang perlu Anda ubah yang dihukum karena perubahan tersebut. Lakukan itu, dan sebagian besar teknologi akan berjalan dengan sendirinya. Lewati saja, dan tidak ada platform di dunia yang akan menyelamatkan proyek ini.